Doar o treime din angajati se simt pe deplin angajati in munca pe care o efectueaza. Leaderii trebuie sa regandeasca felul in care sa motiveze, sa recompenseze angajatii si sa le induca pasiune pentru ceea ce fac.

De Alaina Love

 Elementele cheie ale sustenabilitatii pe termen lung in economia zilelor noastre sint inovatia si productivitatea, ambele sint insa generate doar de angajati suficient de motivati ca sa dea randament maxim la locul de munca. Cercetarile Gallup arata faptul ca doar 33% din angajati se simt profund implicati in munca lor.

Deoarece angajatii implicati sint angajati motivati, cercetarile in acest sens demonstreaza faptul ca economia S.U.A. sufera datorita faptului ca majoritatea populatiei angajate este fie lipsita de implicare, fie in mod activ neimplicata.

Din totalul de angajati, 25 milioane (18%) sint activ neimplicati,  lucru estimat de cercetarile Gallup ca reprezentind un minus de 416 miliarde $ al productivitatii pentru doar anul trecut. S.U.A. capitalizeaza potentialul a doar 1/3 din angajatii sai, ceea ce creeaza un gol discordant de potential uman de 70% !

Cresterea organizationala si inovatia nu progreseaza in mod liniar, ci mai degraba avanseaza printr-o cultura de haos creativ, unde indivizii, scopul si pasiunea sint catalizatorii ideilor inovatoare. Crearea si mentinerea unei astfel de culturi – aceea care poate reduce lipsa de potential uman – necesita un nou model de leader.

Un asemenea model de leader este centrat pe individ, nu pe sistem. Mai mult decit atit, acest tip de leader face eforturi pentru a intelege partea rationala dar si cea emotionala a angajatului, hranind in permanenta cultura si scopul la fel de mult ca si strategia profesionala.
Leaderii inovatori se angajeaza in conversatii cu angajatii mai degraba decit a folosi comunicare de tip unidirectional, favorizeaza relationarea mai mult decit procesul si se concentreaza pe inducerea energiei, creativitatii, inovatiei la fel de mult ca si dobindirea eficientei, executarea planurilor de afaceri si livrarea de rezultate previzibile. Pe scurt, acesti leaderi sustin pe aceia ce indraznesc sa paseasca pe calea haotica, plina de riscuri, sinuoasa care duce spre sustenabilitate si succes.

A COMBINA MATERIALUL CU EMOTIONALUL
Economia actuala cere leaderilor sa dezvolte strategii individualizate pentru a motiva si implica angajatii – strategii care integreaza un echilibru de gindire traditionala orientata pe piata, concentrata pe motivatie materiala si recompensa cu aprecierea trigerrelor emotionale care inspira oamenii. Considerati un scenariu intr-o cultura corporatista in care apare un angajat nou. Asteptarile leadershipului dar si al angajatilor noi inseamna un salariu corect raportat la piata fortei de munca pentru munca depusa. Semnul distinctiv al succesului in acest mediu cultural il reprezinta cresterea recompenselor financiare.

Asemanator, intr-o cultura ce promoveaza interactiunea si intreteserea dintre o gindire orientata pe piata si triggere emotionale ale comportamentului uman, interesul leaderilor se modifica. Aici, motivatia si implicarea angajatului necesita mai mult decit doar o recompensa monetara si laude. Leaderii din acest mediu dezvolta si denota o apreciere mai profunda a scopului si pasiunii ce motiveaza angajatul, astfel incit rolurile asumate in munca sa se alinieze potentialului si abilitatilor angajatului. In aceasta cultura hibrida, recompensele si masura succesului se extind dincolo de masurile monetare incluzind satisfactie personala – a face acel lucru care induce pasiune si placere.

Din punctul de vedere al leaderului, rezultatul obtinut merita investitia pe care o realizeaza in angajati. Inovatia si creativitatea devin astfel marci ale organizatiei. Angajatii dintr-un astfel de mediu experimenteaza implicare profunda si ofera un nivel de efort greu daca nu imposibil de recompensat, care schimba productivitatea in mod major. Nu sugeram faptul ca oamenii nu au un nivel al asteptarii din punct de vedere al compensarii monetare, ci faptul ca banii sint doar un element al procesului elegant si dinamic al motivarii angajatilor. S-ar putea chiar sa nu fie factorul esential in a determina cit timp si cita energie este dispus angajatul sa ofere companiei. In mod similar, sistemele organizationale si structurile continua sa ramina importante, dar leaderii trebuie sa fie centrati si pe alte aspecte daca vor sa reduca lipsa in potentialul uman.

Daca sinteti deja un leader ce tinde sa reduca lipsa de potential a angajatilor, incepeti prin a va examina pe dumneavoastra si mediul pe care il proiectati pentru echipa. Incepeti prin a raspunde sincer la intrebarile de mai jos :

• Va intelegeti scopul si pasiunea si modul in care acestea sint conectate cu munca in cadrul organizatiei ?

Daca nu reusiti sa va definiti structura interioara este putin probabil sa ajutati pe altii sa o faca.

• Sinteti deschis si inclinat spre a impartasi ceea ce ati invatat ?

Daca acumulati cunostinte doar pentru ca aveti impresia ca acest lucru denota putere, toti sint in pierdere, in special businessul.

• Cit de frecvent recunoasteti si recompensati meritul unui angajat in a rezolva provocari strategice? Apreciati efortul depus la fel de mult ca rezultatele obtinute ?

Acest lucru incurajeaza gindirea, partajarea pasionata a ideilor, dorinta de a-si asuma riscuri, fara de care inovatia este imposibila.

• Consultati in mod uzual tematici ce depasesc limitele ariei dumneavoastra de expertiza ? Incurajati echipa sa faca acelasi lucru ?

Fara angajamentul vizavi de invatare si fara dorinta de a explora, organizatia dumneavoastra nu va beneficia de ideile ce transpar la sintetizarea informatiei dintr-o gama variata de discipline.

• Cit de bine intelegeti angajatii cei mai performanti si care sint triggerele lor de performanta crescuta ? Le incurajati cresterea, asa incit ei sa ramina motivati si implicati ?

Gresind in acest aspect oferiti sansa competitorilor de a capitaliza ei insisi investitia semnificativa pe care ati realizat-o in cei mai buni oameni pe care ii aveti in subordine.

• Ati facut tot posibilul pentru a ajuta restul angajatilor sa asocieze activitatile zilnice cu misiunea mai larga a organizatiei? Angajatii dumneavoastra cred in importanta efortului depus si in importanta pe care le-o acordati?

Este esential sa va faceti timp (mai mult decit o singura data pe an) pentru a intari aceasta conxiune. Imaginati-va ce inseamna cresterea performantelor si a productivitatii majoritatii angajatilor, si nu doar a top performerilor.

Daca sinteti dezamagiti de raspunsurile date la aceste intrebari, este timpul sa va implicati mai bine in jocul leadershipului. Este vorba de o provocare ce se intinde dincolo de dumneavoastra, de echipa dumneavoastra sau de organizatia in care activati. Soarta economiei mondiale va fi serios afectata de capacitatea leaderilor din S.U.A. de a reduce lipsa de potential uman si de a mentine pirghiile unei forte de munca complet implicate.

Jocul continua. »

Marc Cugnon, sef executiv al Purpose Link Consulting a contribuit la acest articol.

Alaina Love, presedinte al Purpose Link Consulting (www.thepurposelink.com) este expert national in leadership. Este coautoare a cartii “The Purpose Linked Organization: How Passionate Leaders Inspire Winning Teams and Great Results” (Editura McGraw Hill, 2009).

                                                                                                                   Traducerea articolului - Roxana Dan

< Anterior		Următor >